Dirk Jan de Bruijn, voorzitter van de Rijks Innovatie Community, was één van de sprekers op het seminar. Vanuit zijn ervaring met systeeminnovaties kijkt hij naar het vraagstuk. Hij vertegenwoordigt een netwerk van dik vijfduizend ambtenaren die dagelijks werken aan innovatie binnen de overheid.

‍

Volgens hem zit het probleem niet in techniek, maar in hoe verandering wordt georganiseerd. “De overheid is ontzettend goed in het uitvoeren van reguliere processen,” zegt hij. “Maar systeeminnovatie is iets totaal anders. En toch sturen we het alsof het een regulier proces is.” Dat betekent: sturen op kosten, risico’s vermijden en werken in vaste structuren, terwijl systeemverandering juist vraagt om samenwerking, ruimte, een langetermijnvisie en het nemen van aanvaardbare risico’s.

‍

In het veld gebeurt veel: pilots, experimenten, innovaties, maar volgens De Bruijn is dat niet genoeg. “Het gaat niet om innoveren: het gaat om opschalen.” Veel initiatieven blijven hangen in de testfase en bereiken nooit het punt waarop ze impact maken. “De vraag is: hoeveel van die innovaties halen daadwerkelijk de eindstreep?” Pas als oplossingen structureel worden toegepast - en onderdeel worden van het systeem - ontstaat echte verandering.

‍

Stip op de horizon ontbreekt

Het seminar liet volgens De Bruijn zien dat partijen elkaar weten te vinden. Dat is een belangrijke stap. “Het is echt goed dat dit Bestuurlijk Akkoord er is,” zegt hij. “Want dit soort vraagstukken kun je alleen samen oplossen.” Maar tegelijk viel hem iets anders op: het gebrek aan duidelijke ambitie. “Er werd relatief weinig gesproken over waar we eigenlijk naartoe willen. Wat staat er over tien of vijftien jaar? Die stip op de horizon ontbreekt.”

‍

Volgens hem is die stip essentieel. “Iedere verandering draait om drie dingen: urgentie, een duidelijke stip op de horizon en energie. Als je niet weet waar je naartoe werkt, wordt elke volgende stap ingewikkeld.” Zonder die richting blijft samenwerking volgens hem hangen in losse initiatieven. 

‍

De echte bottleneck: de Nederlandse organisatiecultuur?

Dat gebrek aan richting werkt door in hoe organisaties opereren. “We hebben grote vraagstukken opgeknipt in kleine eilandjes en verdeeld over verschillende partijen, die elk vanuit hun eigen rol handelen. Iedereen is daar druk bezig, maar de samenhang wordt steeds complexer.”

‍

Wat Nederland volgens De Bruijn onderschat, is hoe lastig systeemverandering is binnen bestaande structuren. “We zijn heel goed in polderen, maar dat kost tijd. En die tijd hebben we niet altijd.” Juist bij dit soort urgente vraagstukken kan die manier van werken ervoor zorgen dat besluiten worden uitgesteld en tempo verloren gaat.

‍

Een terugkerende discussie is dan ook: wie is verantwoordelijk? OV-bedrijven, netbeheerders en overheden hebben ieder hun eigen rol. Maar volgens De Bruijn helpt die discussie niet verder. “Stop met discussiëren over rollen. Ga niet praten over: is het van mij of van jou? De vraag moet zijn: wat gaan we samen oplossen?” Volgens hem begint systeemverandering niet bij structuur of governance, maar bij gezamenlijke ambitie. “We praten al jaren over wie de regie heeft, maar zo gaan we de wereld niet veranderen.”

‍

Wordt de urgentie gevoeld?

Tegelijk ziet hij dat de urgentie niet overal even sterk wordt gevoeld. “Ik keek rond op het seminar en zag niemand van de top van die organisaties. Er waren veel mensen vanuit die bedrijven die er heel actief mee bezig zijn, maar niemand uit de top, waar het eigenaarschap gevoeld moet worden.”

‍

Daarbij speelt ook de politieke realiteit een rol. “Als je naar de afgelopen jaren kijkt, krijg je tranen in de ogen. De horizon van kabinetten wordt steeds korter, terwijl de problemen juist groter worden.” Hij verwijst naar een bekende uitspraak van de 19e-eeuwse Amerikaan James Freeman Clarke: “Politici denken aan de volgende verkiezingen, staatsmensen aan de volgende generaties.” Volgens hem vraagt het vraagstuk om dat laatste perspectief. “Je bent er niet om je stoel warm te houden, maar om maatschappelijke problemen op te lossen.” 

‍

De eerste stap is volgens hem dan ook helder, maar niet eenvoudig: formuleer een gezamenlijke ambitie. “Maak concreet waar je in 2035 of 2040 wilt staan. Niet als vaag verhaal, maar als iets waar mensen zich in herkennen.” Zo’n ambitie geeft richting, maakt investeringen mogelijk en zorgt voor energie. Zonder die basis blijft het volgens hem bij goede bedoelingen.

‍

Samenwerking moet ook lonen

Die noodzaak tot samenwerking wordt ook vanuit economisch perspectief onderstreept door Erik Verhoef, hoogleraar ruimtelijke economie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, die eveneens sprak op het seminar. Volgens hem ontstaan de kansen in de energietransitie niet vanzelf.

‍

“Als je wilt dat partijen echt meedoen, moet je zichtbaar maken wat het oplevert,” stelt hij. Dat gaat verder dan directe financiële winst. Ook maatschappelijke waarde, zoals betrouwbaarder vervoer of minder druk op het net, moet expliciet worden gemaakt.

‍

Volgens Verhoef zit daar een belangrijke sleutel: zorg dat iedereen die bijdraagt ook profiteert. Alleen dan ontstaat samenwerking die standhoudt. Tegelijk waarschuwt hij dat die samenwerking vaak wordt afgeremd door praktische barrières; juridisch, organisatorisch of financieel. Juist die moeten eerst inzichtelijk worden gemaakt om versnelling mogelijk te maken.

‍

“Dit moet gewoon een succes worden”

De Bruijn is duidelijk: falen is geen optie. “Dit moet gewoon een succes worden.” Maar dat vraagt wel iets anders dan nu gebeurt. Niet alleen meer samenwerking, niet alleen meer pilots, maar een fundamenteel andere manier van (samen)werken. “Als je dit echt wilt oplossen, moet je anders gaan sturen; met die stip op de horizon. Anders blijven we over een jaar hetzelfde gesprek voeren.”

‍

Foto door: Eelk Fotografie